SeedBlink Blog

Oamenii sunt ghidați de diverse motivații atât în viața profesională, cât și în cea personală. Când vorbim despre sfera profesională, întâlnim trei categorii principale de motivații: salariul - care acoperă cheltuielile curente și ne determină să muncim conform așteptărilor; bonusurile - ce pot finanța vacanțe, automobile, locuințe – în acest caz, angajații sunt stimulați să depășească așteptările; și participarea la capitalul companiei prin ESOP, ce are potențialul de a-i îmbogăți pe angajați. Ultima formă de motivare poate fi privită ca holistică, contribuind la bunăstarea angajaților, dar și la prosperitatea companiei. În acest scenariu, angajații beneficiază de dividende, dacă acestea sunt distribuite, sau de o parte din profituri în momentul în care firma se listează la bursă sau este achiziționată.

Această modalitate de recompensare transformă perspectiva angajaților dintr-una focalizată pe îmbunătățirea propriei sfere de competențe într-una orientată către succesul general al companiei. ESOP-ul îi încurajează pe angajați să depășească limitele propriilor specializări, să se gândească dincolo de ceea ce cunosc să facă. De pildă, un programator care cunoaște pe cineva ce s-ar potrivi perfect în echipă îl poate recomanda departamentului de resurse umane sau poate atrage noi clienți. Asemenea inițiative pot sprijini creșterea compa-niei, chiar dacă nu influențează direct salariul angajatului.

Încă de la fondarea companiei, este ideal ca antreprenorii să ia în calcul instrumente de tip ESOP

Inițiativele de acest fel sunt întâlnite frecvent în sectorul tehnologic, acolo unde asistăm la creșteri rapide. Modelul a apărut în Statele Unite în 1956, iar odată cu ascensiunea

Microsoft – la începutul anilor ‘80 - a luat avânt. Sunt cunoscute foarte bine cazurile angajaților care, fiind plătiți în acțiuni în loc de bani din cauza restricțiilor financiare ale companiei, au acumulat averi mai mari decât unii manageri. De fapt, mulți dintre angajații de la începuturile Microsoft au devenit multimilionari în dolari datorită acestui beneficiu. Astfel, mod-elul adoptat inițial în SUA a traversat Atlanticul acum aproximativ zece ani, ajungând în Europa de Vest, și acum începe să câștige teren în întreaga Europă.

De exemplu, produsul pe care noi l-am lansat anul trecut pentru a simplifica gestionarea capitalului, care include și managementul ESOP, este folosit în prezent de peste 2.500 de companii din Europa.

Cred că este întotdeauna un moment potrivit ca o companie să ofere astfel de recompense angajaților. Întrebarea pentru antreprenori este cât de extins va fi acest plan – dacă doresc să includă toți angajații ca acționari sau doar o selecție a acestora. Dar este clar că, încă de la început, trebuie considerat un instrument de tip ESOP, deoarece este extrem de valoros atât pentru angajat, cât și pentru companie. Pentru angajați, reprezintă o perspectivă de venit substanțial, inaccesibilă prin salariu sau bonusuri.

Compania va beneficia de un atașament și o motivație sporită din partea angajaților, care nu vor mai privi firma doar ca pe o sursă de salariu și beneficii. Ei capătă, brusc, atât perspec-tiva unui angajat, cât și pe cea a unui coproprietar. Astfel, încep să înțeleagă mult mai profund aspectele firmei, nu doar logic, ci și emoțional, gândindu-se: „Este și compania mea și împreună dorim să-i fie bine”.

Așadar, nu discutăm despre procente mari de acțiuni oferite, ci despre numărul acestora. De regulă, procentele destinate angajaților sunt minime, spre exemplu 0,1% din companie. Nu este vorba despre a oferi procente semnificative unui număr limitat de persoane, ci despre distribuirea unui număr cât mai mare de acțiuni.

În general, sunt două modele de ESOP: fiecare persoană din companie poate deține acțiuni, motivându-i pe toți să exceleze, sau doar anumite categorii, fie managementul (sau de la un anumit nivel în sus), fie un departament. Există și abordări conform cărora specialiștii în vânzări ar putea beneficia mai degrabă de bonusuri și mai puțin de ESOP, deoarece se consideră adesea că aceștia sunt motivați de beneficii imediate și tangibile. Așa stând lucrurile, opțiunea de acțiuni ar fi rezervată celor a căror contribuție la binele firmei este mai dificil de cuantificat.

Conceptul ESOP este bine înțeles în România; provocarea constă în a înțelege pe deplin implicațiile acestuia

Românii manifestă o deschidere crescândă față de acest concept. Observăm un număr tot mai mare de antreprenori și companii interesate de implementarea acestui sistem, precum și consultanți informați, capabili să elaboreze un plan atât din punct de vedere al afacerilor, cât și din perspectivă legală și fiscală. Este esențial ca toate aceste elemente - business, legal și fiscal - să fie considerate. Cred că, în următorii ani, vom asista la o colaborare sporită între consultanții fiscali, avocați și oameni de afaceri pentru a construi astfel de planuri.

Conceptul de ESOP este clar și accesibil în România; nu cunosc persoane care să nu înțeleagă despre ce este vorba. Totuși, provocarea rămâne în a înțelege toate implicațiile. Adesea, există o deconectare între ideea de a implementa un plan ESOP și executarea efectivă a acestuia. Am întâlnit sute de antreprenori și companii care afirmă: „Da, vrem să implementăm un ESOP. Cum începem?”. Încep prin a angaja un avocat, care, la rândul său, pune întrebări la care antreprenorii nu pot răspunde. Avocații pot oferi soluții legate de logistică și aspecte legale, însă implicațiile de business rămân adesea un semn de întrebare. Implementarea unui ESOP nu durează mult dacă ai răspunsuri la întrebări, dar necesită un timp de reflecție liniștită pentru a medita la implicațiile răspunsurilor furnizate.

Momentul în care antreprenorul amână semnarea pentru „când vom avea timp” poate conduce la complicații mai târziu

Astfel, efortul de implementare al ESOP devine mai greu de gestionat decât necesitatea imediată. Când antreprenorul spune: „Vorbesc eu acum cu oamenii, semnătura o lăsăm pentru mai târziu, când vom găsi timp”, riscă să amâne sine die. Timpul liber nu se găsește ușor, iar cu cât întârzierea este mai mare, cu atât procesul se complică.

În fața întrebării „De unde să încep?”, produsul nostru de ESOP vine ca soluție. Te asistă să pornești de la zero și este o soluție impresionantă pentru început, datorită întrebărilor bine definite. Îi spui produsului că vrei să implementezi un ESOP și el te interoghează cu întrebări precum „Care este acordul acționarilor? Ce scop ai? Ce anume vrei să realizezi cu el?”. Îți oferă apoi un PDF cu un plan care, deși nu garantează legalitatea, reprezintă un pas im-portant înainte. Este un instrument care te familiarizează cu conceptul, permițându-ți să înțelegi întrebările unui consultant.

Antreprenorilor și managerilor le este adesea dificil să deschidă portofelul și să semneze actele

Deși lumea acceptă și înțelege valoarea filosofică a ESOP-ului, antreprenorilor și managerilor le este adesea dificil să deschidă portofelul și să semneze actele. Întrebarea „Dacă acest angajat pleacă peste cinci ani, ce se întâmplă? Va rămâne cu acțiuni în firmă?” este omni-prezentă. Răspunsul este da.

Am observat că, în principiu, oamenii sunt bucuroși să împărtășească succesul. Însă se tem că vor trebui să partajeze beneficiile și când nu au succes, și li se pare că alții profită prea devreme. ESOP-urile pot fi structurate astfel încât să alunge aceste temeri, să nu mai fie în-grijorați că vor avea probleme dacă un angajat este nemulțumit și refuză să semneze Acordul General al Acționarilor (AGA).

Cel mai elocvent exemplu de succes al ESOP-urilor în România este UiPath. Cu toții am citit despre numărul semnificativ de angajați care au devenit multimilionari în dolari datorită UiPath. Este cea mai triumfătoare poveste de succes românească în acest domeniu.

ESOP s-a dezvoltat în România datorită UiPath și legii ESOP

Am avut privilegiul de a fi bine conectat la mediul de afaceri american și am observat funcționarea ESOP. În cadrul grupului Gecad, am implementat acest sistem acum 25 de ani. Ca urmare, angajații au dezvoltat un sentiment de apartenență și au continuat să lucreze îm-preună pentru că au înțeles ce înseamnă succesul, l-au experimentat și au încercat să re-producă aceleași principii și în alte contexte. Au creat culturi incluzive în noile lor medii profe-sionale. Echipe întregi care colaboraseră la Gecad au ales să se regrupeze și în cadrul altor corporații precum Intel sau Lenovo, perpetuând astfel cultura incluzivă, atât între ei, cât și în colaborare cu aceste corporații. Ce să mai vorbim de satisfacția personală de a vedea că zeci de oameni au câștigat semnificativ mai mult decât ar fi obținut prin salariu. Este o realizare spectaculoasă, absolut impresionantă.

Incontestabil, UiPath a fost un catalizator în această direcție. Combinarea succesului UiPath și adoptarea unei legislații a ESOP-ului în România au fost cele două forțe care au impulsionat înaintarea acestui concept. Această „roată” a ESOP s-a pus în mișcare cu o viteză remar-cabilă. Aceleași trenduri le vedem în toate țările din Europa, unicorni și adaptare legislativă pentru a încuraja extinderea beneficiilor și pentru noile generații.

Radu este Chairman of the Board la SeedBlink. Are peste 30 de ani de experiență în fondarea și dezvoltarea companiilor de software, internet și comerț electronic. Exit-urile de succes includ achiziția tehnologiei RAV Antivirus de către Microsoft în 2003, afacerea ePay-ment de către Naspers în 2010, Avangate de Francisco Partners în 2013 și tehnologia Vec-torwatch de Fitbit în 2016. De asemenea, Radu este director de consiliu și consilier pentru o serie de start-up-uri tehnologice și companii mature.