Editorial redactat de Ionuț Pătrăhău, Managing Partner și Corporate Development @ SeedBlink. Pe lângă vasta experiență în domeniul bancar, Ionuț Pătrăhău a activat și în domeniul serviciilor medicale, fiind în trecut CEO al rețelei private de sănătate Regina Maria, dar și co-fondator al Brain Institute, un centru de neurochirurgie dezvoltat în parteneriat cu Spitalul Monza.

-

Continuăm editorialul precedent care se referea la criteriile SeedBlink conform cărora startup-urile ajung să demareze o campanie de finanțare pe platformă. Concluzia primei părți este că evitam să arbitram sau să jurizam într-un mod strict procedural, preferând să punem în valoare abilitățile fiecărui membru al echipei de management al riscului și al board-ului, ca și for de decizie. În felul acesta, evităm poziționarea în fabula ”operația a reușit, pacientul este mort” și mai degrabă ne aliniem principiului “ceea ce masori este ceea ce ai".

Vorbind despre KPIs și importanța măsurării acestora în contextul evaluării pregătirii pentru finanțare a unui startup, identificam o listă de aspecte din cauza cărora startup-urile pot eșua. Pare a fi mai ușor să identifici acești factori decât pe aceea care duc garantat către succes, pentru că drumul către succes poate avea mii de variante ocolitoare, care de multe ori duc în același loc, chiar dacă nu o fac în condiții de eficiență maximă.

Majoritatea topurilor ce fac referire la motivele pentru care startup-urile eșuează sunt dominate de următoarele 3 motive: lipsa unui product market fit, lipsa finanțării, și lipsa de omogenitate și coerență a echipei.

Astăzi vorbim pe larg despre lipsa unui Product Market Fit.

Abilitatea de a transmite simplu, direct, ceea ce produsul tău poate face diferit pentru cei din jur este elementară. În mod surprinzator însă, suntem departe de aceste așteptări atunci când vine vorba despre practică. Uneori avem dificultăți în a extrage esența și mesajul cheie care să meargă direct la nevoile conștiente sau inconștiente ale utilizatorilor. De cele mai multe ori, fondatorii încep cu un obiectiv pe termen scurt care nu se mai reflectă în realitate pe măsură ce înaintează în business. Uneori, se întâmplă ca încă de la început fondatorii să nu identifice un use case practic, imaginandu-și că soluția lor ar putea schimba o industrie întreagă, mai degrabă decât o problemă anume. Cei care propun o soluție pentru probleme teoretice nu își găsesc audiența, chiar dacă produsul lor ar putea fi unul de impact.

Am discutat cu un fondator care propunea o soluție de împachetare ce se baza pe trasabilitate, fară a identifica o aplicație practică potrivită acesteia. Chiar dacă soluția părea inovatoare și erau numeroase scenarii în care ar fi putut fi implementată, încăpățânarea de a dovedi încă de la început unicitatea și “măreția” soluției a făcut ca tot efortul să se piardă printre produsele mai pământene ale competiției. Nu judecăm traseul unui produs sau al altuia din punct de vedere strategic. Pivotarea poate avea loc mai devreme sau mai târziu - din păcate piața nu ne așteaptă, adoptând mereu o soluție la îndemână.

Eșecul sau succesul se leagă în acest caz de disponibilitatea fondatorilor de a pivota, susținută de cash. Atunci când fondatorii au suficient de mulți bani pentru a ține idea în viață, nu simt presiunea resurselor limitate și în consecință nu vor pivota îndeajuns de repede. Daca însă există presiunea lipsei banilor, fondatorii vor crea un MVP și îl vor testa cât mai repede cu putință.

Continuând exemplele, într-o alta situație am încercat să încurajam o soluție care schimba într-o proporție semnificativă modul în care se desfășurau lucrurile, în defavoarea unei soluții extreme care schimba radical obișnuințele de consum. Deși prima variantă avea mult mai multe șanse de reușită inițială fiind ușor de înțeles de utilizatorii ei potențiali, pentru ca într-o alta etapă să poată merge mai departe, fondatorii au rămas fideli variantei extreme din momentul zero, greu de înțeles și de explicat chiar și de ei, pierzând orice șansă teoretică de tracțiune. Cu toții ne dorim să descoperim următorul Facebook dar uităm că și Mark Zukerberg a început cu un produs simplu pe care apoi l-a testat universitate cu universitate pentru a găsi soluția magică. Nimic nu începe cu adevărat măreț din momentul zero, iar măreția stă mai degrabă ascunsă în spatele transpirației decât a inspirației.

Un alt caz este cel care a rămas ancorat în trecut, deși propunerea era una a viitorului. De teamă că utilizatorii nu vor privi cu entuziasm un viitor diferit de prezent și trecut, fondatorii au comunicat o abordate tradițională care s-a dovedit, din nou, pierzătoare. Se pare că oricum s-ar pune problema, totul se reduce la trei întrebări fundamentale:

(1) Cine sunt clienții afacerii mele? Sau măcar “cine nu sunt clienții afacerii mele”?

Un lucru este clar: oricât ar părea de contraintuitiv, clienții nu sunt întotdeauna cei care plătesc. Clienții sunt mai degrabă cei pe care vrem să îi convingem să adopte produsul, cei cărora li se adresează îmbunătățirile constante, cei care ar trebui să ofere feedback atunci când produsul este în teste. Mai devreme sau mai târziu, atunci când avem de a face cu numere mari, sistemul de monetizare se poate schimba, chiar daca “clienții” nu au fost taxați inițial, preferandu-se acumularea unui număr important de utilizatori și beneficind de efectul de network.

(2) În ce piață activez? sau “care sunt piețele în care nu activez”? fiind clara legătură cu prima întrebare. Micul secret este că răspunsurile la primele doua întrebări trebuie să fie consistente. Mai mult decât atât, un startup poate acționa în feluri diferite, chiar dacă se află în același loc într-un moment anume. Poate fi o platformă independentă, se poate poziționa pe una dintre părțile platformei sau poate exercita puntea de legătură între participanți, indiferent de partea platformei pe care se afla. Așadar, răspunsul la întrebarea (2), desi nu pare atât de important, este definitoriu pentru direcția în care ar trebui să se dezvolte produsul.

(3) Care este propunerea de valoare a produsului? Ar trebui să spun ce fac, pentru cine o fac și care este diferentiatorul și avantajul competitiv. Poate părea simplu, dar este cel puțin la fel de complicat precum primele două întrebări. Până când primele două răspunsuri nu se coagulează, până când nu devin extrem de clare în mintea fondatorilor, o simplă declarație de valoare ruptă din context nu poate fi cea potrivită. De multe ori, răspunsul la aceasta întrebare se obține invers, plecând de la cei care aparent profită de produsul nostru, chiar dacă ei joacă un rol secundar în poveste. Cum și cui livrez valoare cu adevărat este unul dintre secretele care se devoaleaza mai degrabă în realitate decât în imaginația fondatorilor. La asta ajută testele. La asta ajută feedback-ul.

Fară a avea pretenția că aceste articole oferă conținut valoros, dezvăluim câteva lecții pe care ni le-a revelat viața de zi cu zi. Pentru validarea conținutului există testele. Iar acesta poate fi un test, pentru a cărui relevanță așteptăm feedback-ul vostru.